一流コンサルに断られた会社はどうすればいいのか?

商品企画に所属していた頃、

社員の意識改善のため、コンサルを探したときのことです。

 

ある分野では有名な人にお願いに行き了解して頂きました。

ただ、多忙な方らしく時間があまり取れず、

確実に成果を出したいので研修参加者の出席率を指定され

ました。指定出席率以下なら、定着出来ないから

次のステップに行かないというのです。

 

研修は3~4回だったと思いますが、50人近くのメンバー

の出席率は残念ながら指定より低かったのです。

その結果、次のステップまで行かずその会社からの

コンサルティング契約は打ち切りとなりました。

 

後で聞いたのですが我々が良くない顧客(=成果が出せない顧客)

として切られたようです。生徒のレベルが低く、講義の

内容を理解できず、目標とするところまで行きつかない

と判断したとのこと。

 

決して、そのコンサルを責めているわけではなく、

相性とか、適切なレベルという意味では最もな話だと

思いますし、ある意味良心的と思います。

 

 確かに講義を聞く分には非常に役に立つと感じるけれど、

レベルが高すぎていざ自分達の行動に落とす時は

全く応用が出来ない予感がしました。

そのコンサルから見ても、レベルの差がありすぎて

何が問題で困っているのか分からないようでした。 

 

 

その後で、ある役員が探してきた日系大手コンサルが

担当することになりました。

個人から発散するオーラがなくて社員の中に

埋没しそうなコンサルばかりでした。

 

権威主義で肩書きにより対応を変える事業部長クラス

の担当コンサルトップが訪問されたので、

話しかけたら「あなたはこの会社で何の責任者なん

ですか?」と横柄な言い方で返されたのが印象的

でした。 

このコンサル会社を推している常務の前では、

非常に積極的に話していたようです。

 

そのコンサル会社に依頼したのは若手開発者が

グループになって論理的思考で考えを共有する

会議をファシリテートすることです。

発表会をして、参列した役員達がコメントを

する権威主義的イベントでした。

会社的にはこのコンサルの雰囲気の方が合っている

ようでした。

 

若手社員も迷うことなく、言われたことをやって

いるようでした。

 

ただ、少し寂しい想いはありました。

変わりたいから、その目標となりそうな人物を

探してきたのに、いざ自分達が変わるのに努力が

必要だと分かると目先の業務が多忙と逃げてしまい、

お気楽な雰囲気の研修なら参加して、

我々は変わります!と改革ごっこをする。

 

両方のいいとこ取りが出来ればいいのですが。

コンサルと会社とのマッチングは難しいと

思いました。

やはり最後は社長の意志なのでしょう。 

問題解決のために会社内の視野を広げることは大切ですが、邪魔も入り易いし協調が難しい

「問題解決のためには視野を広げ、

もう一段広い枠で考えると解決方法が見つかる。」

は正論ですが、

実践させるにはしくみやコツが必要です。

 

日本企業では上司の成果目標に沿って、

協力的な方向で動くことが基本であり、

例え会社の為でも、

上司を飛び越えた仕事をすることは、

嫌われています。

  

外資系企業で働いていた時に、

私が雑談で話したアイデアを、

同僚のアメリカ人が、

会社上層部に進言してくれたおかげで、

その企画に抜擢されたことがあります。

 

もし自分から提案していたら、

入社間もないこともあり、

日本人管理職からは、

「まずは言われたことを覚えてからにしろ。」

と言われたと思います。

 

外資系と言っても、

 

そこに属する日本人の多くは、

日本企業にいる以上に保守的な人達が多く、

同じ一般社内でのみ、所属年数で先輩後輩を

意識して暮らしています。

 

但し、日本人以外はその範疇ではないらしく、

自由な言動が許されているような雰囲気でした。

  

この外資系企業時代のことです。

純日本的組織にいた人がいて、

普段は非常に礼儀正しく回りの人には

紳士的に振る舞う人がいました。

 

ただ、後輩に対しては厳しく指導したようで

一部の社員からは恐れられていました。

 

出世を望まず

プライベートを楽しむタイプだったのですが、

あるときを境に頑張り出しました。

 

決められた仕事をしっかり丁寧に時間を

かけてやるタイプでした。

 

そして見事係長クラスに昇進しました。

ただ昇進後の仕事ぶりはやや低迷し、

悩んでいました。

 

自分の責任範囲を勝手に狭く解釈し、

自分に責任が及ぶことを過度に恐れている

ようでした。

 

同僚や他部署、上司との業務分担がうまくできず、

 

問題が発生したときに、

他人のせいだと訴えることが目立ちました。

丁寧な仕事が災いし残業時間も増え、

最終的に体調を崩してしまいました。

 

外資系の場合は、

抜きんでた個人の実力

(人脈や要領の良さを含んだ)で

収束させる場合が多いようです。

 

邪魔をする人がいるかもしれませんが、

気にせず突き進んで行きます。

 

一旦進み出すともう後には戻れない

ような雰囲気でした。

 

何かを犠牲にしてがんばるしか

ありません。

バランスを取るのが難しく、

厳しくストレスの多い環境です。

 

日系企業の場合は、

自部署の責任を明確にし、

そこだけをしっかりやっておけばいい。

問題全体の収拾については、

人脈や派閥の人間関係を活用して穏便に

解決することが定石かもしれません。

 

 

どちらの会社環境にも勤めたのですが、

「問題解決のためには視野を広げ、

もう一段広い枠で考えると解決方法が見つかる。」

は正論ですが、

実践するには様々な障害があって難しいようです。

 

よほど人間的に出来た幹部がいないと難しい。

外資系の場合は話の分かる外人幹部です。

 

何か特別なしくみ、

組織を越えた業務上の会議があれば

望みはあります。

バランススコアカードが使いこなせなかった訳は・・・「適切なコミュニケーションや情報の意味の共有」が出来なかったから

A社でバランススコアカードを導入しようとして、

営業、開発、SEの主要メンバーと研修を受けました。

そして、ビジョンと戦略を作りました。

 

4つの視点に分けて重要成功要因を決め、

アクションプランに落とし込むあたりから

無理が出始めました。

 

基本的に個人で仕事を行うことが多いA社では、

グループや組織で仕事を進めた経験がないため、

顧客の視点で

「顧客ニーズに合わせた製品をタイムリーに提供する」

としたら、

そのブレイクダウンしたテーマは、

「顧客ニーズに合わせた製品を設計できる人材を育てる」

となり、いきなり個人を育成する施策で完結してしまうのです。

 

効果的に企業組織内メンバーを使うことを考えると、

「業務プロセス」と「ビジョンと戦略(≒マネジメント)」

と「学習と成長の視点」の3つの観点をフル活用し、

施策は下記のような選択枝もあることが分かります。

 

①マネージャーを育成/アサインし、

 補完関係にあるスタッフグループを指揮し解決する

 

②縦軸開発者個人、横軸にコーディネーター的組織機能を

 付け、マトリックス的にサポートして、スタッフプール

 から適材適所の人材を使い解決する

 

③企画や製品投入時期は、マーケティングチームに任せ、

 開発は純粋に仕様や製造プロセスを担当する

 

A社は極端な例ですが、どこでも同様の悩みは出てくると

思います。

ビジョンや戦略の概要は作れますが、

社員一人一人まで落とし込んで行って、

今いる人材を今日からどう使って、明日に、3年後に、

繋げていくか、が描けないのです。

 

プロセスにしても、効率化のツールを入れる前に、

取り扱う情報そのものを整理したり、

意志決定のためのゲートを設けるべきか検討する

方が先決で、

人そのものの役割も同時に考えていかないと

いけないと思います。

 

ナレッジマネジメントについても、同様です。

日々刻々と状況が変わっていくプロジェクトで、

情報の共有は重要な問題です。

プロジェクトに関わるメンバーのメーリングリスト

作成して、日々日報や障害レポートを送ります。

 

たくさんの現場のメールが来て、まともに読めば

半日かかります。

どんな問題が起きているのか、どうするべきなのか、

どうしようとしているのか?

 

たくさんのメールから流を読み取らないといけません。

当然会議や会話で意志に関する情報を同時に得ている

のですが、

ゴミの山から数パーセントの必要な情報を探している

ような気持ちになります。

 

そういった面倒なことを考えないといけないと

 分かったうえでなら、

まずはバランススコアカードを作ってみて

運用するのも一つの方法です。

 

そして、回しながら改善していくしか上達の道はありません。

コスト削減は大切なことだけど、その結果がこれでは・・・ 何か組織マネジメントが間違っているのでは?

企業にとってお金を儲けることが最優先事項。

 

それは否定しませんが、何も考えずに

コスト削減を続けていくとどうなるのか、

そんな会社に所属していた自分の経験を

書いてみます。

 

売上が足りず赤字になりました。

売上を上げようといろいろやってみます。

 

リストラもやります。

年配社員や不要な社員を切り、身軽になります。

経費の安い若手社員を採用します。

優秀な社員ややりて社員も採用し、新製品開発や

販促活動を行います。

 

売上が増えて来たので、派遣社員で補強します。

外注に出せる業務があったので、

一つの部署ほぼ全員をリストラし、

別会社に業務移管しました。

 

プロパー社員(正社員)は、本社でうわべだけの

マネジメントを行います。実質的な現場作業は、

協力会社がすべて行います。但し、現場の責任者

はプロパー社員の名前を使っているので、

たまに視察や挨拶に来ます。

 

クライアントも全く同じ状況です。

現場の情報が必要な客先会議のみ、

協力会社の社員も参加し、

ほとんど協力会社間で詳細な

打ち合わせを行います。

 

どんどん過去の経験やノウハウを知っている

社員が減っていきます。

 

たまに複雑な障害が発生し、

若手社員が解決できない状況になったとき、

経験豊富な年配社員が呼ばれ、解決します。

 

若手社員は、システム全体を俯瞰して

見れる経験が不足しているからです。

 

また、

人脈だけでリストラを免れてきた実力のない

部長がいました。

 

協力会社の社員を部下につけて、

実質的な業務をすべて移管しています。

 

部長の仕事は、周辺部署から依頼された仕事を

右から左に流すだけです。

 

以前、その部長の仕事が滞り、

大変な問題が発生したときに

私が応援に行き収束させたのですが、 

その人の言い訳は、

周辺部署が最初の取り決め通りのプロセスで

動いてくれないから、と言うだけで、

どう修復すればいいのか、

全く分からなかったようです。

 

このように、プロパー社員が

現場の仕事を回せなくなってきています。

 

「型にはまった頭の良い社員」はいるので、

協力会社に指示を出しますが、

 

問題が発生した時に現場まで俯瞰的に

見回すことができません。

 

真摯な気持ちでコツコツ地道に調べる

「やる気」がないのか、

混沌とした状況を整理する「柔軟な思考力」

がないのか、不明ですが。

 

すべて協力会社に業務委託して、

実はその協力会社も、下請け会社や

人材派遣会社からの一時雇いの社員を

派遣しています。

 

まったく現場の状況が分からないし、

部分最適を行っているので、無駄な作業

(管理業務、成果物作成、等)を行っていても、

誰も全体を通して見ていないので、

分かりません。

 

この「当たり前なことができない問題」

を改善していこうといろいろ動き、

説得もしてきましたが、

 

事業部長や支店長、事務所長クラスどころか、

役員クラスまで、

 

「それは理想論だ、プロジェクトは終われば解散し、

人はバラバラとなる。

キーとなるリーダークラスさえしっかりしていれば

良い。」との考えの人がほとんどでした。

 

私がいた業界が、競争がし烈で、長く存続することが

難しく、人材の入れ替わりが激しかったからかも

しれません。

 

しかし、

成果が出せる本当に実力のある人材は、

プロパー社員の「上っ面のマネジメント」からは、

決して生まれてきません。

 

現場で苦労を経験し、這い上がってきた人材を、

外部から調達するのにも限界があります。

 

その方法を真剣に考えていかないと

いけないのではないでしょうか?

 



部下の育成の目的で仕事を任せる

部下にマネジメントのOJTとして、

一緒に仕事をしてやり方を覚えてもらい、

次回からは一人でやってもらう方法をとっていました。

 

こう書くとどこでもやっている当たり前のことなのですが、

ルーチン業務がなく、問題解決とリスク回避の連続の

プロジェクト型の業務では、

指導することはかなり難しくなりますし、労力も割きます。

個人の個性もかなり影響し、向き不向きも出てきます。

昔の私の部下のAさんとBさんの例で説明します。

 

Aさんは指示した通りの仕事を真面目にやりますが、

プライベートを大切にしたいタイプです。

海外本社の工場データの再現性を日本で確認するため、

特定数のサンプルデータを約1か月かけて取得していました。

 

何か問題があるかもしれないので、あまりデータを溜めない

内に分布を分析するように毎日注意していたのですが、

もう少し溜まってから一度にやる、との回答でした。

 

ある日、嫌な予感がして、とにかく簡単に分布カーブだけ

でも出してくれ、と出してみると、

ある日を境にデータが変わっていました。

慌てて測定器や環境を調べてみると、接続ミスが見つかり、

数日分のデータを取り直しになりました。

 

仕事の仕方を説明しながら、ここはリスク回避の点で重要、

と説明したつもりだったのですが、

自分の仕事に置き換えて想像する「想像力」が不足して

いたのか、まさか自分にはそんなことは起きないだろうと、

楽観視していたのか。

 

その後、一緒に2晩徹夜して何とか期限に間に合わせました。

Aさんはこの件だけは骨身に沁みて懲りたようですが、

それからも、高度なリスク回避はやはり苦手でした。

 

次はBさんの場合です。

Bさんは新入社員ですがもの覚えが良く、

何にでも積極的なので、私と一緒に本社に海外出張し、

仕事を覚えてもらうことにしました。

 

旅費が余分に必要になるので、事業部長に以降の海外出張は

どちらか一人で行けるようにするためのOJTと説明しました。

 

海外本社のキーマンに紹介して回り、仕事の進め方、リスク

回避のためにどんな懸念事項があるか、

等かなり難しいことも説明しましたが覚えは良く、

2週間の滞在期間の後半では、一人で動き回れるように

なっていました。

 

帰国後も本社開発者とメールでやりとりし、

どんどん精力的に仕事を進めて行きました。

最後の詰めである問題が発覚し、その解決に時間がかかり

関連部署に迷惑がかかりましたが、なんとか完了しました。

 

その問題の兆候はかなり前に分かっていたのですが、

Bさんが問題と思わず、私に報告しないでいたようです。

もし、Bさんがすぐに報告していたら未然に防げたのですが、

この場合は微妙ですが経験が不足しているBさんに

落ち度があるとは思えず、注意もできない状況でした。

 

その後は、日々のミーティングで細かく状況を聞き取り、

懸念を感じた点を確認するようにしました。

 

Bさんは精力的に仕事をやり、一人でどんどん進めて

いきました。元々優秀なので大きな問題も起こさず、

私が退職した何年か後、そのグループのリーダーになりました。

 

生真面目に指示を守るが、高度なリスク回避はできないAさん、

優秀だが、なぜか心配なBさん、

 

それぞれの適性に応じて指導方法を変えて対応しましたが、

基本は、彼らが自由に動ける環境を作ることです。

 

当時、それはかなり労力がかかりました。

職場の環境が整ってなくて、私個人が行っていたので。

 

理解者が増え、職場全体で実践できれば

もっと効果的と思います。





日本人(日本企業、日本人の多い外資系企業)は「言われたことだけやっておけばいい」考えの人達ばかり

「与えられた業務以外の余計なことはしなくていい。」

この言葉を何回言われたか分かりません。

 

最初に就職した日本企業で25歳の時です。

23歳で入社し、受注生産のマイクロ波機器の試験調整を担当していたときです。

規格が厳しく、調整箇所が100個ぐらいあるモジュール(通信機器内部の一部)

を調整できる人は100人ぐらいいるその部署に数人しかいませんでした。

職人的なセンスを要求されるそのモジュールは数種類の仕様があり、

調整し易いものやしにくいものがあります。

初期の開発段階で詰めが甘かったせいです。

 

私が調整を担当し、調整が完了するたびに、より調整しやすくするために、

図面改善提案を出し仕様変更を依頼しました。

 

何度か変更依頼をかけたときに、開発部門の担当部長が来て、

またその言葉を言いました。

「開発時に決めた諸元(構成する個々の仕様)のままでいい。

余計なことはしなくていい。もし変更するのなら開発部門がやる。」

 

開発部門の人達は新規開発の仕事で時間は取れません。

当然私は彼らと相談しながらやっているので、

問題はないはずです。

 

もし完成度が低い点を問題視したのなら、

それをサポートするべきです。

 

変更手続きが増えることでのマイナス評価を

嫌がったのかもしれません。

 

他にも様々な「出る杭を打つ」的雰囲気を感じ、

自分の力を試したいこともあり、外資に転職しました。

 

入社した部署は外資と言ってもほとんどが日本人で、

前の職場以上に古風な日本人が多くいました。

外資系にいる日本人の中には、普通の人以上に古い考えの

人が多いことを知りました。

頭が固く回りと協調できなくて外資に来たようです。 

 

その部署は新しい市場に参入したばかりで、

様々な業界で通信関係に携わってきた人達が集まっていました。

そして、50人近い新入社員もいて混沌としていました。

 

中途採用の人達は各自で手順書にノウハウを書き込み、

個人持ちし、情報の共有がされていなかったせいか、

新入社員が初歩的なミスを起こすことがありました。

 

そこで作業員に聞いて回り、情報共有のファイルを作成しました。

その作業を見た、日本人係長から言われました。

 

「そんなことは半年も経験すればみんな自然と覚えていくので、

やらなくていい。自分の仕事をやっておけばよい。」

 

またか、と思いましたが、

日本人の妻を持つアメリカ人の同僚が、

「それは大切な仕事です。そういう仕事を大切と思う日本人がいません。

私が幹部に話してあげます。」

と言ってくれ、

 

次期新規格の製品の日本仕様に合わせた手順書作成のために、

アメリカに出張することになりました。

 

その後も、良かれと提案したことを次々と採用してくれました。

私を認めてくれたのはほとんどが欧米人でした。

または、後で出会う本当に目線の高い役員クラスの人。

 

現場の仕事を改善しているときに、

「もっと目線を高くしろ。」と

あまり目線が高くない日本人マネージャーに

言われたことがありました。

上から与えられた課題を迅速にこなすことが、

「上のご機嫌を取る」という意味で、

「目線を高くする」のかもしれませんが・・・

 

先を見据えて、根本的な問題を潰すことが大切なのは

みんな本当は分かっているはず。

 

どう解決するか、を考える自由な発想力や

イデアが湧いてこないから、

「どうせやっても無理。無駄。」とあきらめている。

 

無意識に、出る杭を打とうとしています。

ますます日本人のいる会社はダメになっていく。

 

せめて、自由なアイデアを採用してみる試みは大切です。



目先の仕事をそつなくこなす人達に改善は無理

目先の仕事をそつなくこなす人は、

創造性を必要とする仕事が出来ず、

もしくはやりたくなくて、

目先の仕事に逃げている。

 

職場で改善活動を分担したときに、

なぜか、いつも緊急の仕事が入ったので

手伝う時間がなくなったと、

できない言い訳をしていた人がいました。

 

そんなレベルの低い人ばかりでなく、

本当は優秀な人もいるのですが、

計算ずくで自分にプラスにならない仕事は避けて

いる人もいます。

 

みんなが注目し、

火消しをやれば評価されそうな仕事ばかり

選んでやるので地味な仕事をする時間がないのです。

職場でみんなが不便と思っていたり、

たまに発生する大きな問題の原因の一つになる不具合を、

コツコツと計画的に少しずつ改善していくことは、

みんな大切な仕事と分かっています。

 

でも目先の緊急事態の仕事をこなすのに

精一杯で、それだけで一日が暮れている状態では、

永久に根本的な改善は無理です。

 

一番理想的なのは、バランススコアカードの戦略マップを

作成することです。

 

バランススコアカードでは、

ビジョンからアクションプランまでを

順を追って決めていくので、

内部プロセスや人材育成といった

会社の業績に繋がりにくい要素もアクションプランに

入れることができます。

 

ビジョンの策定→

戦略マップの作成→

重要成功要因の選定→

業績評価指標と数値目標→

アクションプラン作成

 

会社の方針として、

内部プロセス等の地味な改善作業を行った者を

正統な業績評価しないといけません。

 

目先プロジェクトで売上を上げた者と比較しても、

創造的な仕事を行ったとしてより高く評価する

ぐらいでないといけません。

 

また、この基本方針は絶対に変えない、ぶれない。

その覚悟がないと人は信用しないと思います。

そんな会社になれば、

目先仕事をそつなくこなしていた人達は、

いつのまにか、改善作業をバンバンやっていると

思います。

その方が評価されるから。

 

私がアメリカ本社に出向していたときのことです。

新しく始まるプロジェクトで日本の法律に沿った

仕様に製品を変更するよう、

開発部門に依頼したときのことです。

 

正式のプロセスを通すと、

とりまとめをする人間を決め、

その人が動きだし、結果が分かるまで数カ月

かると言われたので、

私が複数の部門のキーマンに聞いて回り、

おおよその状況をまとめ、

顧客と何度かやり取りをして仕様を決めました。

 

欧米では、

そのようなボランティア的な仕事は、

あまりやらないそうです。

但し、やっている人間を見ると、

その人を正当に評価し、

出来る範囲で応援してくれました。

 

それに対して、

日本では、余計なことをしている、

と邪魔者扱いされたことが多かったように

思います。

 

人と違ったことをする人間を異端児として

排斥しようとする意識が強いのかもしれません。

やはり、会社ぐるみで、

志ある人を守っていく覚悟が必要だと思います。