活動を開始する手順(#1、開始前、目的)

活動開始前

職場環境の改善といっても下記のように職場の背景が様々です。

トップダウンの活動か? ボトムダウンか?

・対象は部署内か?社内複数部署か? 顧客や協力会社も含む?

会社トップの合意を得て活動開始することが前提です。スポンサーとなってくれるトップが表れて「まずはやることが大切だ。業績に直接繋がらなくても長い目で見た人材育成や雰囲気作りをやってくれ。」とか言ってもらえても、安心してはいけません。社内に反対派は必ずいます。

活動は「短期決戦」、「実務に直結させ業績に反映させる」、「活動メンバーだけで盛り上がらない」が鉄則です。

特に「活動メンバーだけで盛り上がらない」は重要です。勉強が進むと活動メンバーの使う言葉が変わってきます。社内の他の人を馬鹿にしたような言動が出てくるかもしれません。一時的なブームで盛り上がって長続きしなかった場合、次回のアプローチが難しくなります。ツールの導入とか、新しい考え方を指導する研修とかで急に問題が解決するはずがありません。かと言って成果に直結しない新人~中堅社員むけ研修を今季対象者に100%受講させた、という成果で終わるのは自己満足と思ってしまいます。

 

目的の明確化

まず、目的を明確にします。でもこれが結構難しい。

期限が決まっている場合は解決策も可能性のあるものから選ぶしかないのですが、期限に比較的余裕がある場合は、難しい解決策は実際の運営時に後回しになってしまいます。根本的な問題が背景にある場合が多く、そのポイントを外すと作業が増えるだけで効果は少ない結果になります。がんばれば実現できそうな解決策すら個人のスキル不足や部署間の連携不足で尻すぼみになりがちです。


結局は「人を入れ替える、追加する、辞めさせる」とか「組織図を作り直す」しか思いつかなくなりますが、ぜい肉を落とすつもりが骨や筋肉を削ぎ落すことにもなりかねません。


問題の解決策を議論するときには、現実を離れ理想的な状態をイメージすることで発想を膨らませ、後で現実的思考で絞り込むとよく言われます。基本はそうですが、うまく軌道修正しないと、「夢を語る会」で終わってしまいます。


問題を列挙し、それぞれの解決策を議論し、その結果どうなるかをできるだけ具体的にイメージします。それをいつまでに実現できるのか、おおよその期限を決めます。その期限が3年とかの場合は1年ごとに具体的な状況をイメージし、その中間地点として3カ月ごとの目標を決めます。各担当者は3カ月ごとの目標への詳細計画を立て、1カ月ごとや毎週、活動メンバーの増員をどう増員するかをイメージしながらの方が現実的なのですが、それはとりあえず後で修正します。

これを可視化する方法として、バランススコアカードがあります。3~6カ月で成果を出すには、既存のメンバーで既存のフローの見直し、1~2年の期間がある人材育成では必要な人材のコンピテンシーやスキルを書き出し、教育候補者の人選から開始します。