虚勢を張るリーダーをどうするか?(#1, マネジメントスタイルの変化)

マネジメントスタイルの変化

私がA社で改善活動を行った頃(2003年~2006年)は、

求められるマネジメントスタイルが変わっていく転換期だったので、

管理職と一般社員の組織論が保守派と革新派に分かれたのかもしれません。

2000年以前は、右肩上がりのマネジメントで良かったので、

頑張ればそれなりのポジションも用意されていました。

会社は目指す目標を立て、各自がそれを目指して頑張る。

基本は年功序列で開発者のみ実力次第(担当した製品がヒットすれば)で、

50代前半で役員になれました。

(かつて所属したA社の場合ですが)

 

プレイングマネージャーの苦手なところ

2000年以降はプレイングマネージャーとして自己完結型の安上がりな

マネージャーが人気となりました。

人件費削減と管理職ポストの激減で仕方ないことですが、

求められる業務範囲は広く多くなり、

結果として、優先度が低いと考えられた

下記のマネジメント部分が疎かになりました。

(自分でほとんど出来るので、人に指示はしても、

細かく指導することはしない。)

・チームワークによって個々人の弱点を補完し合う

・緻密なマネジメントにより1+1=2+アルファとなる采配を振る

OJTを効果的に行い個々人の目標に沿って経験を積んでいく

 

それよりも下記のスキルがより重視されるようになりました。

・協力会社や海外子会社を効率良くハンドルする

(短時間で交渉するには強圧的リーダーシップを行使することも)

・現場に詳しく部下を必要としない(スピード化のため直接社員に指示することも) 

 

つまり、プレイングマネージャーが求められるようになったが、

そのマイナス要素への対応策を考慮されていないので、組織がいびつになり

社員が精神的病に侵され易くなったのです。

以前は一見無駄に思える先輩社員が新入社員にとって助けになったのです。

 

プレイングマネージャーの虚勢

プレイングマネージャーに限らず、マネージャーが求められる成果を出せず、

私が応援、もしくは変わりに指揮を取ることを求められることが

何度かあったのですが、気まずいものです。

元々普通の人より優秀な部分を認められマネージャーとして頑張ってきたので、

彼らが築き上げた組織、人間関係、業務プロセスは特に問題はないし、

彼がいて初めて機能するように多少カスタマイズされています。

 

そして、その結果が会社が求めるレベルまで達していないために

私が来たわけですから、短期間で改善しないといけない場合は、

仕方なく私が動きやすいように一旦バラバラにして組み直す場合があります。

 

それを見た前任マネージャーは非常に面白くありません。

中にはハッキリと「俺がここまで(80%)やり遂げた。

それは潰さずそのままにして、残り(20%)を何とかしれくれ。

そのために来たんだろ。」と。

私が「ではあなたも協力してください。」と言うと、

「それはできない。自分が最適と考えたものだから。」と協力して頂けない。

まれに協力して頂いても、うまく出来ない場合があります。

手伝おうとしても、完全に理解していないのでうまく動けないのです。

 

足元がガタガタの状態で何とか8mまで組めた建物は、

一旦潰して土台からやり直した方が、早く、確実に10mの高さまで建物を組めます。

但し、問題終息後、また元のマネージャーに組織を返還しないといけない場合は、

あまり乱暴な組み替え方は控え、彼の好みを取り入れます。

(その作業が一番非効率で難しいのですが)

次回は具体例を書いてみます。