目的があって話し合うだけでなく、同時に「効果的な思考方法」も会得できないか?

コンサルが参加する会議は面白い

外部コンサルが参加する社内会議は面白い。

普段偉そうなことを言っている社内の幹部が

コンサルにうまく説明できず変な対応したり、

妙に客先用敬語でしゃべったり。

普段の社内会議での自分の言動が横暴で、

部外者には見せられないと分かっているのか・・・

 

そんな人間模様を観察するのも面白いが、

コンサルが展開する論理的思考で、

縺れた糸を解きほぐすような説明は、ほれぼれする。

後で机上の空論じゃないかと反論したくなることもあるが、

少なくともその場を納得させる会話はやはりプロならでは。

 

議論しながら同時に「論理思考のトレーニング」もできないか?

A社で社内コンサル事務局的な仕事をやっていた時に、

あまりにもみんな会議がへたで(というか頓着しない人ばかり)、

話が先に進まないため(というか技術談議好きばかりで)、

社内のすべての会議の質を改善する方法を企画しました。

(議事録を取ながらファシリテーションするという方法です。

 また別テーマで書きます)

それを思いついたきっかけは以下の、

コンサル指導の打ち合わせからでした。

 

長期契約前のお試しコンサル

コンサルタント2社それぞれが指導して下さった

社内打ち合わせに立ち合いました。

これはA社で本格的にコンサルをお願いする前の

単発のお試し的コンサルティングをして頂いたときのことです。

 

1社目:理想の組織をイメージし、ハイパフォーマーを育成 

1社目は、秀才マネージャー集団の組織を作りたいという考えの、

事業部長と話し企画されたハイパフォーマー育成研修です。

コンサルタントコンピテンシー教育専門の優秀な方で、

研修内容も文句の付けどころのないものでした。

但し、事業部長や部長からヒアリングしたコンピテンシー

リスト化し、望む組織像、リーダー像を可視化した時に、

今の事業部長や部長の欠点を取り、長所を強調しただけで、

組織機能に何の変化も工夫も見られず、

目標にするのにやや不安がありました。

みんなで議論した理想の組織や理想のマネージャーの

詰めが甘かったのか、他社では短時間で当たり前に

導き出せるテーマだったのか良く分からず、

コンサルに聞くと、途中で学びがあり修正していくものだ。

他社と比較して全体的に「柔軟志向」に乏しい傾向があるが、

それ以外が特に劣っているわけではない、との答えのみで

積極的な提案はありませんでした。

事業部長は今後長期間部下のコンピテンシー

この基準で評価していくのがおっくうだ、との感想でした。


2社目:本音を言える会議設定

2社目は、特に特別なスキルや手法はなく

(これ見よがしに表に出てないから?)、

腹を割って話す会話を促し、聞き入るのみ。

ごくたまに他社事例の経験から一言程度アドバイスをしていました。

こういったファシリテーションのみにコンサル費用を支払うのは

もったいないという意見もありましたが、

リーダーであるA社の若い事業部長は気に入っていました。

理由は、身の丈に合っており、自分達のペースで

進めさせてくれると感じた。

社員一人一人が物おじせずに話せる場の設定がされていた。

とのことでした。

 

本採用になったのはやはり2社目だけでした

別にコンペじゃなかったので、

1社目も内容を変更すればやる価値はあると思ったのですが、

事業部長もコンサルも互いの気持ちの隙間を埋めるために

歩み寄る雰囲気がなかったので、これも相性かとあきらめました。

1社目コンサルの、実務におけるコンピテンシー

測るコンセプトは良かったので、社員だけでやらないか

提案しましたがダメでした。

理由は、あまりにも自分達の弱い所を突いているので、

どうしていいか分からず、

研修が成り立たないのではないか、

という懸念であり、私も諦めました。

 

いきなり理想の組織など描けない

もう少し細かく説明すると、

A社におけるハイパフォーマーの見本は

すでに役員となった過去の人達であり、

現在も同じタイプのパフォーマーを目指していいのか、

自信がないのです。

 

ましてや、

理想の組織とはどういったものなのか、

漠然とした夢のような図は書けますが、

具体的なメンバーで組織を作り組織機能を書き出すと、

個々のメンバーのスキル不足が浮かび上がります。

そして、既存業務を並行してこなしながらの

活動なのですから大変な状況となります。

コンサルは、慣れない作業を始め負荷がかかる時期に

十分な増員をするように、とアドバイスしますが、

希望が通る会社は本当にあるのでしょうか?

 

無理のない目標設定からできないのか?

切羽詰って困っているからコンサルに

依頼しようとしているのに、

コンサルは我々に、

出席率は90%以上、期日までの宿題厳守じゃないと

成果はコミット出来ませんと言ってきます。

 

その点、2社目は、

基本的なビジネススキルであるコミュニケーション力や

会議の進め方で劣っていても特にそれを指摘せず、

全員が足並みを揃えて進んでいけるように、のみ、

サポートしてくれるように思います。

逆に言えば、それ以外は中途半端に口出すより、

自分達で悩みながら進んだ方が良い結果になると

分かっているのかも。

 

最初は、自分達は頑張る気持ちしかなくて、

知恵を絞った成果物もしょぼいけれど、

このコンサルの導きで自分達が頑張っていけば、

最後はまずまずの成果は出るんじゃないか、

という気持ちになってきます。

 

2つの良い所を取って合体させてみました

ただ私が参加して感じたのは、

せっかくコンサルがファシリテーションに徹してくれて

いるのなら、

「なぜ今うまく行っているか?」、

「なぜ以前はダメだったのか?」、

をみんなは気に留めているのだろうか?という疑問です。

 

コンサルのファシリテーションスキルを、

盗まないといけないんじゃないの?

将来コンサルの助けなしで自律的に

組織を維持できるしくみやノウハウをあみ出し、

後の社員に伝えないといけないのではないか、ということです。

 

効果的な思考方法とは?

ハイパフォーマー研修では、

目標とする人の行動特性をその会社独自の内容で定義し、

日々、その行動特性を取るように動く、というものです。

体を鍛えようと漠然と運動するより、鏡に映った特定の筋肉を

見ながら鍛えた方が効果的という話と同じです。

「話の流れ」も筋肉に例えで同じです。

 

「本音を言える会議」では、

いくら時間を気にせず本音を話せと言われても、

ダラダラと自由に一人で時間を取って話してはいけないと思うし、

「相手の話をしっかり聞く」、「要点をまとめる」等は基本だと思う。

 

コンサルの意図である、

参加している社員の全員を委縮させないように

あまりテクニカルに走らない方法。

本質は何かを共通のフレームワークで考える方法です。(詳細は次回)