中途半端に仕事がデキる人は傲慢

自分もそうだったのですが、

仕事が一人前にデキるようになって部下を持つようになると、

つい勢いで傲慢な言動になってしまいがちです。

 

一歩一歩階段を上るように仕事を覚えていくたびに、

段々高いプレッシャーに慣れていきます。 

この前はあれだけがんばれたから、今回もできるはず、

と自分に言い聞かせ、がんばります。

 

後で思い出すと、結構ギリギリの精神状態だったこともあるし、

楽しんでやっていたこともあります。

どちらにしても、部下にも高いハードルを期待していました。

 

自分はここまで出来るから、やっているから、

これぐらいはやってほしい、いや出来なければ困る。

そんな雰囲気を作っていました。

 

競争の厳しい業界なら良く目にする光景かもしれません。

常に頑張らないと自分の居場所が無くなるからです。

頑張るのが当たり前で、それでもいつの間にか差がついてきて、

ある日急に部下と上司が逆転する世界だからです。

 

だから部下や回りを思いやり、手伝う余裕がないし、

思いやること自体が場違いな雰囲気です。

 

プロジェクトで問題が発生した時でも同様で、

部下が協力会社に代わるだけです。

 

元々リスク回避の策として別会社に業務移管を

しているのですからなおさらです。

 

強圧的リーダーシップでもなんでもいいので、

協力会社にすべて丸投げでやらせるのが

効率的マネジメントと勘違いしている

マネージャーが多いように思います。

 

業務移管でプロジェクトの一部を受け持って

いるにすぎない協力会社が問題を改善するのには、

限界があります。

 

協力会社が主体的に動いたとしても、

業務のグレーゾーンを改善したり、全体を見回して

改善策を検討するのは、本社側の仕事と思います。

 

協力会社が困っているのをほっとけなくて、 

何度もこの非効率な状況を改善してきたのですが、

改善される側のマネージャーにとってはやはり

あまり快く思われない場合が多く、

いろいろと抵抗されました。

 

仕事がデキないマネージャーは、

協力会社に問題点の改善要求をするだけです。

 

もう少しマシなマネージャーは、

一部の関係者と密室で改善案を作り上げ、 

クライアントに自分が仕切って再発防止策を

検討していると宣伝します。

思いつきで作った改善案を軌道に乗せるのは、

部下の仕事です。

 

私のやり方は、

まず協力会社から、細かく作業フローを聞きます。

すると、本社側からの情報が不足していて無駄な

作業をしていることが判明します。

 

協力会社はその情報が不足していると気付いている

時もあるし、気付いていない時もあります。

 

本社側の担当者に話し、情報を協力会社に定期的に

送るように指示します。 

 

複雑な課題の場合は、私も協力会社と一緒になって

改善策を検討します。

ある時は1か月協力会社の事務所に詰めて担当者と

作業し、その後の数か月は週1回訪問し、問題を

完全に解決させました。 

 

このアプローチをしていると、

私の上位管理者に当たるマネージャーから、

下請けを甘やかすな、とか、

そんな仕事はもっと下位職位の仕事なので、

もっとチャージの高い業務をするように、

と注意が来ます。

 

チャージの高い仕事とは、

クライアントとの会議を仕切る、とかなのですが、

その会議で連日問題になっている不具合の対策を

協力会社とやっていることを注意されているのですから、

話が矛盾しています。 

 

つまり、問題は協力会社だけで対策検討させ、

クライアントの会議で報告することが理想で、

協力会社の仕事を手伝ってやる必要はないとの

ことなのです。 

 

それが出来ないから最初は、手伝ってあげないとダメなのです。

部下に対しても同様です。

このことを「中途半端に仕事がデキるマネージャー」に、

どう理解してもらうか?が課題です。