職場環境の改善がやりにくい職場はどうする?

職場は「創造的アイデアが生きる職場」とそうでない職場の2つに分かれる

販売促進のコンサルの方と話す機会がありました。

製品やサービスを直接顧客に販売することで収入を得る職場と、

決められた作業を期限までに完了させることで対価を得る職場があり、

そのコンサルは前者をターゲットにコンサルをしています。

会社規模も個人事業主や社員数の

非常に少ないところ中心です。

売れるノウハウを指導し、

個人のモチベーションを上げるしくみをつくることで

売上が上がり、成果が分かりやすいからです。

決められた作業を黙々とこなす工場のようなところでは、

職人気質で、「先生」と呼ばないといけないコンサルが

現場で活躍しています。

○〇方式とか銘打ったノウハウを伝授して頂き、

生産能力が上がるとかで成果が見えます。

では、プロジェクト型の業務や、BtoBの業務は、

業務改善する視点からするとどちらに分類しますか?

納期や作業が明確なので、

どちらかと言えば工場と同じ範疇になりますが、

改善テーマによっては創造性ややる気が重要になり

複雑になってきます。

プロジェクト共通の要素、

マネジメントプロセスや社内インフラ、

人材育成、等企業の基幹部分も関係してきます。

会社規模が小さくても、

関係する顧客や協力会社が多く、

自社だけで自由にならない部分が非常に多く、

改善は困難です。

 

「プロジェクト型業務は終われば解散、すべて元のゼロに戻る」は本当?

上記カッコ内の言葉は、

私が協力会社に通い、一緒に現場改善をしていたときに、

事業に対して責任を持っている管理者の方が、

私に注意した内容です。

無駄なことはするな、と。

 

前年のプロジェクトで大きな問題を起こした現場事務所で、

十分な再発防止策が行われていなかったので、

新プロジェクト開始直後から細かく指導しました。

結果、何の問題も起こさなかったのですが、

「煙が出る前に防いだ功績」は「ボヤを迅速に消した功績」

と比べると全くといいほど評価されませんでした。

その協力会社の職場も、

「決められた作業を期限までに完了させることで

対価を得る職場」でしたが、

問題を起こした原因は、

そのプロジェクトだけでなく、

その協力会社の基幹システムや人材育成体制にも

起因していました。

改善点をまとめ、

協力会社の幹部に面会し、

協力関係にあるプロジェクトの問題を解決するために、

基幹システムにも一部改善が必要なことを説明し、

協力して頂くことの了解を得ました。

その協力会社に勤めている知人を通して

面会したのですが、

別のルートで「私が会社に乗り込んできた。」と、

批判的な意志を感じる噂を聞きました。

複数部門を通して改善活動をするとき、

よほど気を付けて行動しても、

必ず出てくる批判的感情は完全に防ぐことは、

無理なようです。

結果的に成果は出て、

以降のプロジェクトで問題を起こさなくなった

ので批判はその時だけでした。

そして、プロジェクトが終わっても、

その時の経験はノウハウとして現場に残りました。

但し、あまりにも現場作業的なので、

担当者が変われば元に戻ってしまう懸念はあります。

その上の管理職がいまいち理解していないので。

 

改善は細切れにして、メリットを分かりやすくする

別の事業部のトップの方と、

他部署への賛同を得る方法を話した時のことです。

規模が大きくなり、

関連部署や協力会社が複数関わると、

その根回しが大変になるので、

関連する部署間のシンプルな話に

細切れにしてほしいと希望がありました。

 

なるほどと思いましたが、

定石はビジョンから順に作り上げていくことでは?

の問いに、

目先の成果を追われる状況では、

理想論を言っているだけで現実を見ていないと

誤解されるから、

との回答でした。

 

現実的な考えだと感心しましたが、

全体像を知らない部下の管理職が、

微妙に違う方向に向かってしまう弊害も

あるとのことでした。

それでもいきなり理想論を話して拒否される

よりマシだと。

 

小さな会社や関係する部署が少ない場合は、

最初に全体像を伝えて協力を得る。

 

組織が複雑な場合は、

段階的に改善することを前提で、

目先のメリットを伝えて細切れに

改善する。

というのが現実的のようです。

 

並行してビジョンから見直す活動ができれば、

理想です。